1、凡事恨不得事必躬亲
如何影响他人去做好一件事?
授权工作时,成功施加影响的三个层次,分别是让人知道要做(Awareness)、有动力做(Desire)和有能力做(Ability)。
单方面的工作交待和告知,停留在浅层次的信息传达上,只是让人知道要做,但并不足以让人产生动力,去促成有效的行动。讲清楚为什么要做,为什么要现在做,获取理解及认同,激发团队的动力是项目经理成功授权工作的关键。在动力的基础上,你还要确保你所选择的人有相应的能力来做到这件事情。
如果现阶段的团队都没有对应的能力,该怎么办呢?项目成功关键路径上的核心能力缺失,是你作为项目管理人员,要当作最高优先级的风险管理的事项。从外部引入相应的人才,是最直接有效的方式。除此之外,你还可以去积极争取短期借调、内部转岗等。从长期来看,你还需要有意识地发现和投资那些团队中最有潜力的人,给他们安排相应的工作辅导,开展有针对性的培训等,帮助项目组成员发展相应能力,让事情真正落地。
2、追在别人屁股后面做监工
项目经理最该做的,不是每天逐个人逐条事项的监督,而是要明确目标,建立机制,并让这个机制运转起来,最终在项目组形成一种良性的秩序。项目管理并非要让你成为监工,要始终依靠流程和规则来约束大家的行为。
3、拿着锤子,看哪里都是钉子
每个项目的现有执行方式,都有它本身的背景和成因,你要与项目中的重要干系人加强沟通,理解前因后果,从项目和团队当前的真实痛点出发,找到真正解决问题的方法和步骤。
项目剖析问题分解:
在你的项目组中,时间、成本、质量、范围这几个因素,到底哪个更重要?哪些是允许有一定调整空间的?
各个角色目前的痛点在哪儿?哪些是最先需要解决的?这些问题背后潜在的原因是什么?
团队对于这个痛点的改进是否有真实需要?需求的迫切程度如何?
你的老板或项目发起人对于项目管理以及你本人的定位是怎样的?关于这些问题与可能的改进,你是否与其沟通过并达成了一致?
如果你打算引入新方法或工具,更适合用怎样的路径进行,是自上而下地全面推广,还是自下而上地一步步优化呢?最有可能从哪个问题切入?
以组织一场公司内跨部门的篮球竞技活动为例,从项目管理的十大领域来进行全方位的分析思考:
1、干系人管理:如何管理干系人?
谁是你的干系人?
项目发起方对于项目的预期效果是什么?
是否存在更多潜在的干系方,可以助力项目的成功?
如何更好地管理干系人的期望和影响?
项目推进过程中的各类决定,都需要谁来拍板?
需要干系人以何种方式参与?
2、范围管理:做什么?
为了更好地达成各方的期望,要做好哪些事情?
确保围绕预期目标来设计相应的方案,然后再进一步确定要完成的具体工作。
3、进度管理:花多长时间?
启动项目并确认概要方案设计;
规划并落实人力及各项资源投入;
确定具体活动流程及详细分工,完成活动前各项准备工作;
活动当天现场的统筹和运作。
4、成本管理:花多大代价?
预算多少?
资金什么时候到位?怎么用?
成本最高的开销是什么?可能带来这样的收益?
5、质量管理:达到什么要求?
项目成功的标准是什么?
需要引入哪些必要的流程和方法?
6、资源管理:有多少资源?
有哪些核心资源可以直接使用?
有哪些人可以作为支援?
可以提供活动所需的哪些物品?
7、采购管理:有多少还要买?
哪些资源需要外部采购?
哪些工作需要外部人员支持?
如果经费受限,是否可以通过交换资源的方式,来获取更多的外部支持?
8、沟通管理:如何管理沟通?
策划团队、执行团队分别通过什么方式来进行项目沟通?
与发起人和赞助方发沟通方式和频率是怎样的?
使用什么方式来同步项目进展?
9、风险管理:如何应对风险
哪些风险可能会妨碍项目的顺利进行?
10、整合管理:如何实现整体最优?
如何统筹全局,达到最优效果?
干系人分析,是指对项目干系人进行分析和归类,有针对性地规划管理其核心诉求和期望,让干系人可以更好地参与项目,对项目产生积极影响,从而更好地保障项目目标的成功达成。
如果按照在项目上的权力和利益相关度对干系人进行划分,可以把项目干系人分成四类:高利益 - 高权力,高利益 - 低权力,低利益 - 高权力,低利益 - 低权力。
“高利益 - 高权力”代表:项目发起人
了解发起人对项目的真正诉求,对项目的成功至关重要。
目标
最初发起项目的背景和初衷是什么?项目组的整体目标和愿景是什么?如何知道我们做到了?
资源
为了实现这个目标,我们有哪些资源短缺或限制因素?涉及哪些外部资源的管理?哪些是项目获得成功的关键资源?
流程
项目组的决策流程是怎样的?需求如何通过审核?如何确认需求变更?
团队
如何考虑项目团队的组织结构?团队组建多长时间了?各个角色的合作状况如何?在团队及组织结构上,是否有需要特别关注的状况?
沟通
通过什么样的渠道了解项目状态?希望我以什么样的方式跟你保持信息同步?哪些风险和问题需要经过特别审批?
期望
你最看重项目的哪些要素(进度/质量/成本/范围)?在极端情况下,这些要素如何排序?你希望我在承担项目管理工作后,给项目及团队的哪些方面带来提升?
为了管理好之后的沟通,你还需要约定好你们之间的沟通频率和方式,以便在项目进行的过程中做好实时同步。
“低利益 - 高权力”代表:职能经理
要想让干系人的态度发生转变,最重要的就是弄清楚他抵制的原因。强烈的态度背后,一定反映了干系人对现状的某种认知。只有真正地理解了对方的逻辑,才有可能进一步对其施加影响。
总体来看,根据对项目的认知态度,我们还可以把“低利益 - 高权力”的干系人再细分成以下 3 类:
反对者:反对者是最难处理的一类,管理这类人的重点在于建立信任,化解敌意。如果你实在无法争取他们的支持,至少要让他们保持中立,以免对其他成员造成负面影响。
支持者:支持者是项目获得成功非常需要依赖的力量。管理这类人的重点是,首先你要明确地知道,他们各自对项目不同的期望和诉求,然后有意识地创造更多的空间和机会,让他们能够深度参与到这个项目的决策或创意环节。这样可以增强他们的主人翁意识,也会给整个项目组带来最大的收益。
中立者:对待这类人,总体原则就是,在条件合适时,进一步将其转化为支持力量。但如果你精力有限,可以先不管。
“高利益 - 低权力”代表:项目组成员
管理这类干系人的核心,就是要做到项目事项的随时告知,及时通报项目的进展和困难。
你可以借助三类问题,了解流程的基本情况和成员的信息诉求。
流程
项目计划一般是如何确定的?计划的变更是否得到周知?组内的任务分配、跟踪流程是怎样的?项目的文档管理、发布流程、需求变更流程是怎么样的?分别使用了哪些工具?
沟通
你得到了与你目前工作相关的足够的项目背景信息了吗?如果没有,你还希望知道哪些方面的信息?
期望
你所知道的项目组成员的信息渠道有哪些?你需要参加哪些项目会议?团队成员需要参加哪些会议?
“低利益 - 低权力”代表:外围支持人员
在不影响项目的前提下,你可以花最小的力气对他们进行监督。
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