与IT对接业务时的七个硬道理

来源：静默如初 发布时间：2022-11-21 09:41

（Uzi Dvir｜WalkMe公司的全球CIO）

数字化应用平台 WalkMe 的全球 CIO，Uzi Dvir 表示，这一严重的事实是大多数IT领导者所忽视的。Dvir 表示，根据他的经验，只有不到 5%的 CIO 花时间谈论业务成果或衡量他们部署的技术所创造的业务成果。

Anderson 说：“与我交谈的 CIO 通常只关注本钱。然后，他们会被问到投资回报率是多少？这是 CIO 常常无法回答的题目。”几年前，当他但任另一个不同的 CIO 职位时，他正在推出一些自动化系统。他回忆道：“财务小组会说，这方面的投资回报率是多少？我们会说，我们有这个基础设施、这个应用程序、培训和推广，没有投资回报率。”

今天的 CIO 不能犯这个错误。作为 CompuCom 的 CIO， Damon Venger 表示：“重要的是要衡量业务成果，而不仅仅是技术。”

你实施一个新的软件。你完成了这个项目，它已经投入使用，并且有 10,000 个用户。你公布胜利，由于它已经完成了。但是假如业务成果不在那里，它就不能算是成功。假如 IT 部分说成功；业务部门说失败，那这就意味着业务部门和IT部分存在不合。”

03 ｜不仅你自己要和业务协调互动，你的团队同样需要

一些 CIO 将 IT 部分与业务部门协调视为自己的责任。专家说，这是一个错误。Pettinato 说：“ CIO 下面的治理团队也需要面向客户。IT 部分需要能够匡助业务部门解决问，它不应逃避客户只是编写代码。为了使其具有可扩展性，你需要使其超越你个人。”

（Daniel Barchi｜纽约长老会的CIO）

Barchi 说：“我自己显然不能介入每一次组织对话。这就是信任你的团队有匡助的地方。我的团队中有许多管理者，他们日复一日地介入这些会议交流，实时解决问题。”

他以为，创建一个能够做到这一点的团队，事实上是他工作中最重要的部门。Barchi 说：“跟着我成长为一名领导者，我意识到我的贡献不是我自己的技术技能和决议计划能力。而是我有能力打造一个能够做到这一切的团队。我以为，当我们知道我们的工作不是介入每一项技术决议计划时，就可以为了创造一个可以实现这一目标的环境，并打造一个可以做到这一点的团队。这样 CIO 才表现得很精彩。”

04 ｜假如你说不，供应商会说是

供应商，尤其是那些销售基于云的产品的供应商，已经养成了一种习惯，即除了 IT 领导之外，还要造访业务领导。他们甚至干脆抛开IT领导销售。Anderson 说：“供应商敲开业务部门的门，他们会说，‘嘿，我们可以让你明天开始运行这个解决方案。’可是，当业务部门带着同样的需求去找IT部分时，IT部分会说，‘我们需要两周的时间来评估你的提议。”

（James Anderson｜Gartner公司副总裁）

这就是为什么 IT 领导需要更好地快速实施能够创造业务成果的技术。他说：“影子 IT 之所以存在，是因为每一次都是必要性赛过效率。”公司有需求，供应商匡助他们建立并运行解决方案。Anderson 说，当公司引入 IT 部分时，IT 部分表示：“我们有自己的流程。”然后，公司就对 IT 部分不满足，由于他们好像无法像供应商那样快速地提供解决方案。

当然，IT 部分需要额外的时间可能有充分的理由。你的团队正在考虑安全性和管理模式，以及与现有和计划中的系统的集成，这些题目供应商可能并不关心。IT 部分如何在这个不同等的竞争环境中与供应商竞争？

Anderson 说，谜底是在三个方面讨论每项新技术的利弊：本钱、价值和风险。他说，企业可能不会像你那样看待这些题目。“但这些都是讨论我们应该与供应商合作仍是采取内部合作方案的基础。”

05 ｜公司可能不想以与你相同的速度发展

Barchi 表示：“ CIO 们需要熟悉到与企业匹配的尺度在哪里。公司是想成为最前沿的技术采用者，仍是想成为一项技术或工具的后期采用者？”

做一个迟来的采用者可能是一种安全的方法，可是早期采用可以带来竞争上风。他说：“ CIO 的角色不能同时支持这两种方式，而是要认识自己处在的企业并了解如何最好地实现其目标。”

他承认，这可能会让技术领导感到沮丧。他们往往都迫不及待地部署将带来新能力的新技术。Barchi 说：“进步前辈技术令人兴奋。但我们作为 CIO 的角色不是对技术感到高兴。而是对我们的组织、我们的使命和我们服务的人感到高兴。”

此外，每一项新技术都是有本钱的，不仅是以金钱投入，而且还包含了 IT 和业务部门的努力。他说：“我们需要确定我们愿意花费多少资源来确保它能够发挥作用。即使是有许多好处的技术，在实施和改进以及确保其满意组织的需求方面也会有本钱负担。进步前辈技术的好处是否值得这样的本钱和晋升？仍是先用现有技术优化组织正在做的事情，然后再采用进步前辈技术，当它更适合顺利进入企业时，这样做会更好？”

Barchi 表示，他一直在权衡这些因素。“这是一个权衡。没有独一准确的谜底。”

06 ｜企业确实需要了解你所做的事

（Damon Venger｜CompuCom 公司的 CIO）

专家夸大，CIO 和他们的团队需要了解企业的运作方式，并能用企业的语言来表达，这样才能有效。但是，Venger 说，反过来也是如斯。高效的技术领导者需要善于匡助企业领导者把握现代技术的复杂性，以便他们能够与IT部分合作，做出良好的技术决议计划。

他增补道：“我想这是事关信息透明。我喜欢说，这就像《绿野仙踪》。公司不知道幕后发生了什么。但假如我们是开放透明的，我们会解释，‘这就是它的工作原理。这就是我们正在交付的东西。’也许，我们可以共同想出更好的方法，由于也许他们想要不同的结果。你可以与业务部门一起进行调整，这样你就可以确保你的内部团队专注于有助于推动业务的工作。”

他说，知道如何进行这些对话对任何 CIO 来说都是一项强盛的技能。“能够将复杂的技术转化为对业务结果有意义的术语。这不是用外行的术语说话，也不是把任何东西都说得乌烟瘴气。独一的方法是了解业务，并尽可能让业务了解 IT。”

07 ｜你可能在谈论错误的事情

Anderson 说，大多数 CIO 都会犯这个题目。例如：正常运行时间。他说，这是预期价值，而不是增值。CIO 需要告诉企业增值和预期价值，但大多数人并不区分这两者。

他说：“假如你在看两家不同的冰淇淋店，你不会思索，‘哪家的冰淇淋是凉的？’这就是预期价值。”Anderson 指出典型 IT 预算的 70%至 80%用于预期价值。保持持续运行状态，好比很多 CIO 引以为傲的、实现“5个9”高可用性就是如斯。但假如你真的关注高可用性，你需要更进一步，将该指标与详细的业务成果联系起来。他举例说：“好比这套应用程序是如何使用的？它用于结清贷款。影响我薪水的是结清贷款需要多少天。假如你谈论可用性如何匡助你关心的这些指标，这在关于 IT 商业价值的对话中是一个游戏规则的改变。”

Barchi 表示，总的来说，IT 领导者正在做准确的事情，以促进业务 IT 协调，并匡助推动业务成果。“在我所见过的每一个行业中，我们都能对客户的需求做出反应。”但是，他说，一些企业领导人在理解 IT 如何能够并且必需融入每一项举措方面进展缓慢。

他说：“在我服务过的一些行业，我从同事那里得到的第一反应是，‘哦，你想加入我们吗？每隔一个星期二参加我们的员工会议，最后五分钟，我们会提出所有 IT 题目，然后再讨论。这并不是一个好方法，由于几乎所有的财务、客户体验、服务或运营对话中都有一些技术元素。“因此，不仅是技术领袖，而且是贸易领袖，都需要熟悉到技术是我们现在所做的大部分工作的基础，它需要成为每次对话的一部分。”

他增补道，这取决于 IT 领导者传递这一信息。“题目在于，作为 CIO，我们有责任展示介入每次对话的价值——主要是倾听，然后提出解决方案或匡助解决问题。”

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