从程序员转变为项目经理，角色转换过程中的三大误区

1、凡事恨不得事必躬亲

如何影响他人去做好一件事？

授权工作时，成功施加影响的三个层次，分别是让人知道要做（Awareness）、有动力做（Desire）和有能力做（Ability）。

单方面的工作交待和告知，停留在浅层次的信息传达上，只是让人知道要做，但并不足以让人产生动力，去促成有效的行动。讲清楚为什么要做，为什么要现在做，获取理解及认同，激发团队的动力是项目经理成功授权工作的关键。在动力的基础上，你还要确保你所选择的人有相应的能力来做到这件事情。

如果现阶段的团队都没有对应的能力，该怎么办呢？项目成功关键路径上的核心能力缺失，是你作为项目管理人员，要当作最高优先级的风险管理的事项。从外部引入相应的人才，是最直接有效的方式。除此之外，你还可以去积极争取短期借调、内部转岗等。从长期来看，你还需要有意识地发现和投资那些团队中最有潜力的人，给他们安排相应的工作辅导，开展有针对性的培训等，帮助项目组成员发展相应能力，让事情真正落地。

2、追在别人屁股后面做监工

项目经理最该做的，不是每天逐个人逐条事项的监督，而是要明确目标，建立机制，并让这个机制运转起来，最终在项目组形成一种良性的秩序。项目管理并非要让你成为监工，要始终依靠流程和规则来约束大家的行为。

3、拿着锤子，看哪里都是钉子

每个项目的现有执行方式，都有它本身的背景和成因，你要与项目中的重要干系人加强沟通，理解前因后果，从项目和团队当前的真实痛点出发，找到真正解决问题的方法和步骤。

项目剖析问题分解：

• 在你的项目组中，时间、成本、质量、范围这几个因素，到底哪个更重要？哪些是允许有一定调整空间的？

• 各个角色目前的痛点在哪儿？哪些是最先需要解决的？这些问题背后潜在的原因是什么？

• 团队对于这个痛点的改进是否有真实需要？需求的迫切程度如何？

• 你的老板或项目发起人对于项目管理以及你本人的定位是怎样的？关于这些问题与可能的改进，你是否与其沟通过并达成了一致？

• 如果你打算引入新方法或工具，更适合用怎样的路径进行，是自上而下地全面推广，还是自下而上地一步步优化呢？最有可能从哪个问题切入？

项目管理的十大领域

以组织一场公司内跨部门的篮球竞技活动为例，从项目管理的十大领域来进行全方位的分析思考：

1、干系人管理：如何管理干系人？

谁是你的干系人？

项目发起方对于项目的预期效果是什么？

是否存在更多潜在的干系方，可以助力项目的成功？

如何更好地管理干系人的期望和影响？

项目推进过程中的各类决定，都需要谁来拍板？

需要干系人以何种方式参与？

2、范围管理：做什么？

为了更好地达成各方的期望，要做好哪些事情？

确保围绕预期目标来设计相应的方案，然后再进一步确定要完成的具体工作。

3、进度管理：花多长时间？

启动项目并确认概要方案设计；

规划并落实人力及各项资源投入；

确定具体活动流程及详细分工，完成活动前各项准备工作；

活动当天现场的统筹和运作。

4、成本管理：花多大代价？

预算多少？

资金什么时候到位？怎么用？

成本最高的开销是什么？可能带来这样的收益？

5、质量管理：达到什么要求？

项目成功的标准是什么？

需要引入哪些必要的流程和方法？

6、资源管理：有多少资源？

有哪些核心资源可以直接使用？

有哪些人可以作为支援？

可以提供活动所需的哪些物品？

7、采购管理：有多少还要买？

哪些资源需要外部采购？

哪些工作需要外部人员支持？

如果经费受限，是否可以通过交换资源的方式，来获取更多的外部支持？

8、沟通管理：如何管理沟通？

策划团队、执行团队分别通过什么方式来进行项目沟通？

与发起人和赞助方发沟通方式和频率是怎样的？

使用什么方式来同步项目进展？

9、风险管理：如何应对风险

哪些风险可能会妨碍项目的顺利进行？

10、整合管理：如何实现整体最优？

如何统筹全局，达到最优效果？

识别项目中的四类干系人

干系人分析，是指对项目干系人进行分析和归类，有针对性地规划管理其核心诉求和期望，让干系人可以更好地参与项目，对项目产生积极影响，从而更好地保障项目目标的成功达成。

如果按照在项目上的权力和利益相关度对干系人进行划分，可以把项目干系人分成四类：高利益 - 高权力，高利益 - 低权力，低利益 - 高权力，低利益 - 低权力。

“高利益 - 高权力”代表：项目发起人

了解发起人对项目的真正诉求，对项目的成功至关重要。

目标

最初发起项目的背景和初衷是什么？项目组的整体目标和愿景是什么？如何知道我们做到了？

资源

为了实现这个目标，我们有哪些资源短缺或限制因素？涉及哪些外部资源的管理？哪些是项目获得成功的关键资源？

流程

项目组的决策流程是怎样的？需求如何通过审核？如何确认需求变更？

团队

如何考虑项目团队的组织结构？团队组建多长时间了？各个角色的合作状况如何？在团队及组织结构上，是否有需要特别关注的状况？

沟通

通过什么样的渠道了解项目状态？希望我以什么样的方式跟你保持信息同步？哪些风险和问题需要经过特别审批？

期望

你最看重项目的哪些要素（进度/质量/成本/范围）？在极端情况下，这些要素如何排序？你希望我在承担项目管理工作后，给项目及团队的哪些方面带来提升？

为了管理好之后的沟通，你还需要约定好你们之间的沟通频率和方式，以便在项目进行的过程中做好实时同步。

“低利益 - 高权力”代表：职能经理

要想让干系人的态度发生转变，最重要的就是弄清楚他抵制的原因。强烈的态度背后，一定反映了干系人对现状的某种认知。只有真正地理解了对方的逻辑，才有可能进一步对其施加影响。

总体来看，根据对项目的认知态度，我们还可以把“低利益 - 高权力”的干系人再细分成以下 3 类：

反对者：反对者是最难处理的一类，管理这类人的重点在于建立信任，化解敌意。如果你实在无法争取他们的支持，至少要让他们保持中立，以免对其他成员造成负面影响。

支持者：支持者是项目获得成功非常需要依赖的力量。管理这类人的重点是，首先你要明确地知道，他们各自对项目不同的期望和诉求，然后有意识地创造更多的空间和机会，让他们能够深度参与到这个项目的决策或创意环节。这样可以增强他们的主人翁意识，也会给整个项目组带来最大的收益。

中立者：对待这类人，总体原则就是，在条件合适时，进一步将其转化为支持力量。但如果你精力有限，可以先不管。

“高利益 - 低权力”代表：项目组成员

管理这类干系人的核心，就是要做到项目事项的随时告知，及时通报项目的进展和困难。

你可以借助三类问题，了解流程的基本情况和成员的信息诉求。

流程

项目计划一般是如何确定的？计划的变更是否得到周知？组内的任务分配、跟踪流程是怎样的？项目的文档管理、发布流程、需求变更流程是怎么样的？分别使用了哪些工具？

沟通

你得到了与你目前工作相关的足够的项目背景信息了吗？如果没有，你还希望知道哪些方面的信息？

期望

你所知道的项目组成员的信息渠道有哪些？你需要参加哪些项目会议？团队成员需要参加哪些会议？

“低利益 - 低权力”代表：外围支持人员

在不影响项目的前提下，你可以花最小的力气对他们进行监督。