来源：跳高的鱼 发布时间：2022-11-08 11:00

2022年10月22日，人人都是产品经理举办的【2022年产品经理大会•直播专场】完美落幕，前京东/阿里资深产品专家@高晖 带来了精彩的内容分享，他分享的主题是《数字化时代下，B端产品经理如何提升？》。

本次分享的主题是在数字化时代下，B端产品经理应该如何进级。在进行这个主题之前，我们首先需要了解当前的背景，包括当前的工作环境、社会变化，会给B端产品经理带来什么影响，如何在当前环境下，谋求更好的生存环境或者增长机会。

一、当前B端产品生存现状

基于之前在大厂的一些经验，我发现整个B端的生存环境有好也有不好的地方，那么我们该如何引导自己往”好”的方向发展呢？

1. B端产品机遇和挑战

总的来说，有3个关键信息影响了如今B端产品的生存环境，同时机会与挑战也是并存的。

1）数字化转型

在当前的环境下，无论是互联网，仍是IT行业，甚至是很多传统企业，大家都开始谈互联网化或是数字化转型。早期很多企业（尤其是传统企业）在做信息化的时候，已经用了10年左右通过IT建设完成了整个信息化建设。他们开始尝试能不能通过在服务上、产品上，或者是软件、硬件等方向，提供更高层度的能力，帮助企业提高效率，或者是完成某一个环节的蹿升。

因此，这两年来，数字化转型成为当前各大企业的核心战略。

一些医药企业，包括零售行业，在当前时代下，虽然很难，但是他们仍然认为要把数字化转型当作目前发展的重点。除此之外，一些五金类、精工类或者机械类虽然不明白数字化转型是什么，但是他们毅然决然决定要做数字化转型。

当然，做数字化转型并不是为了追赶潮流，传统企业对于成本的营收是很看重的，所以当他们决定要做数字化转型的时候，是因为当前企业的运营模式和能力或者当前人员情况达到了一定的瓶颈，亟需突破，所以才需要一个手段来维持不乱，达到企业的降本增效。这个时候，对于软件行业或者智能化行业来说，数字化转型可能就是他们的首选。

而数字化转型是有两点前置条件的，包括疫情影响和SaaS服务化。

2）疫情影响

在当前疫情阶段，头腰部趁着还有一定实力和精力的时候，需要快速去调整自己的赛道和方法。

虽然在北上广深这种一线城市，他们的员工编制是有所下降的，但在类似长沙、武汉这种级别的城市，他们的企业需求却是上升的。这是为什么？

首先，由于一线城市企业的人员回流，给企业带来了招聘人员备选；其次，传统企业大都是以营收为主，在进行数字化增效的时候，会需要很多人才的补充。

这也就是为什么当很多人回到自己的老家时，会比一线城市的机会要多一些。疫情导致很多企业需要做数字化转型，B端中后台产品需要接受这样的生存环境。

3）SaaS服务化

SaaS服务化也能够促成数字化转型，早期的SaaS都是项目制、外包制的，甚至是一些碎片化工具，而在这几年，每个细分领域都沉淀出了许多SaaS服务。

越来越多的ToB企业将自己的产品能力对外发挥，在这个过程中沉淀出了很多B端产品机会，甚至衍生出了赛道，而在很多不同赛道中，我们可以看到很多都在开始尝试做SaaS化服务。

各类Saas服务的飞速发展，提供了支撑能力。大厂们都开始尝试将自己的服务对外封装，以提供给他的上下游企业，做产业的升级。所以 SaaS 服务能力的沉淀和健全，也给我们提供了很多新机会。

对于B端产品而言，新的机遇需要对自己的价值进行调整，原来很多B端产品都是做内部系统，而现在逐渐开始对外部释放能量。在数字化转型过程中，势必会有一些不一样的地方，需要我们逐渐适应与调整。

我们可以看到很多SaaS服务都开始朝着更加专细化发展，造就了我们在很多细分领域里，产品能力逐渐规范和标准化。正是在细分领域之下，当前的岗位机会越来越分散，需要的人才也更加专和精。

2. B端产品系统价值本质

B端产品的存在意义是依存于企业战略，B端的发展方向是提供稳定可复制的在线能力。

每个企业都有着自己的战略，就战略三角形而言，它其实更加关注收入、利润以及一些流动成本（资金、储备等）。为了实现这些，我们的产品需要具备两点能力。

一是当你需要扩大规模时，需要具备快速复制的能力，而不是重头再来，否则成本和时间都是承受不住的。

二是需要稳定的决议计划能力，早期的企业或者互联网公司是由人通过线下手段进行决议计划的，它具备了随机性，是需要长期经验沉淀的。而B端产品能够赋予稳定的决议计划经验和能力，是通过更细、更专、更准的数据和判定进行决议计划，为企业的战略提供更不乱的输出与良好的发展。

3. B端产品的发展的路径

在整个B端产品发展的路径中，也需要经历很多不同的过程。

1）提高复用性：由项目开发专项复用的产品开发

第一阶段是复制能力，在这一阶段中，所有的产品都是从复用开始的，我们如何提供更好的复用，就需要不断沉淀各种能力。

很多传统企业，虽然完成了一定程度的信息化，但当你在互联网公司、大厂公司待得时间比较久，你就会觉得落差比较大。

很多传统企业的用了很多这样的产品，但依然复用性很差，这是为什么？

很多企业经常是这个事业部买了一套，另一个事业部买了一套，但其实这样对于能力的复用性是很差的。

因此，在这一阶段，我们需要将产品的复用性不断进步，由项目开发专项复用的产品开发。

2）标准化：统一标准、统一结构

在完成了第一阶段的复用性提高后，需要开始制定各种标准，尝试在各个企业内实行统一标准，而有一些企业的标准的确是统一不了的，但是它的底层逻辑是可以统一的。

在行业内不同企业之间的标准能否统一标准？这也是当前SaaS服务中一个比较大的问题。企业都说要定制化，但实际上我们又需要它是标准化的，所以导致了需求的满意度一直不是特别高。

那么，这个“度”该怎么去平衡？

虽然企业有需要定制化的东西，但标准化也是一定要做的，因为没有标准化就无法结构化、量化；若没法结构化、量化，就无法进一步挖掘新的能力。

因此，第二阶段需要对细分行业的产品系统指定标准，形成一定程度的行业标准化。

3）总控管理：从业务操作转为业务运营管控

在前两个阶段中，B端产品的作用是工具属性，为企业提供一个工具，帮助他们解决当前的效率问题，同时给予一定的标准，解决使用不适配的问题。

到了第三阶段，你会发现依然会出现瓶颈。前两个阶段的产品，我们可以认为它是信息化时代的产物，而在数字化时代下，产品不再只是满足于人，做简单执行的工具，而是需要能够达到企业所要求的效率、精准度、精细化等问题，通过系统提供更高的、更深的、更细的能力，从而帮助人们自动或者是辅助人们半自动完成整个企业经营的管控。

这时候，就需要企业有一些总控的能力，从业务操作转为业务运营规则，由系统半自动或全自动进行运转，从而加强整个系统或者是企业的运营效率，并加强每一个垂直系统领域的能力。

（4）数智化：提供中枢能力，为业务赋能

这一阶段，是真正意义上的数字化，比如生产自助化、智能总控，在企业上有一些算法分配、调度能力、分配能力、分拨能力等。